開南大學 阿凡達論壇 (4-2)
開南大學需要組織變革
阿凡達 100年1月15日
九0年代以來,因受到經濟社會變遷、全球經濟不景氣、金融風暴衝擊等因素,企業界處於困頓動盪的情境。為因應此一變局,在組織變革中,許多組織型態的倡議甚囂塵上,諸如:學習型組織(Learning Organization)、網狀組織(Web Organization)、加速度組織(Accelerating Organization)、教導型組織(Teaching Organization)、虛擬團隊組織(Virtual Team Organization)。這些組織變革的提出,不外乎是要帶動企業的革新發展,轉變經營模式,創造企業的奇蹟。[參考資料1]
在過去的十年間,以學習型組織最被廣為運用,企業主投下龐大資金,期待所有成員,人人因而樂於學習、持續學習,營造全面學習的組織氛圍。如今回頭審視,那是一個曲高和寡的偉大理念,固然激起了組織學習的意願,但如果沒有獲得有效且準確的學習素材及妥適的人士教導,學習者一旦誤入歧途,後果不堪設想。換言之,學習者如果以錯誤的認知為前提,在一開始就走錯了方向,那麼學習者在企業或官僚組織有意識地建構異化與馴服的制度過程中,學習者將被教示馴化而引入一個放棄自我的過程中,最後,儘管學習者積極地學習,最後仍將難避免成為企業組織奴化的循環系統中,進而讓企業組織與外在激烈的競爭環境脫節而誤判情勢,終而仍難以避免遭逢被淘汰的命運。相對於此,目前,教導型組織正博得大家的青睞。
學習型組織,係1990年由管理大師彼得‧聖吉(Peter Senge)所提出[參考資料2],利用五項修錬,即系統思考、自我超越、心智模式、共創願景、團隊學習等以達成學習型組織之目的。而1997年,領導力管理大師諾爾‧提區(Noel Tichy)提出「教導型組織」[參考資料3],是建立人人學習、個個教導的「良性教導循環」,是雙向交互學習的組織。將「學習型組織」五項修錬之順序改變為共創願景、團隊學習、改變心智模式、系統思考較能達成目的。另教導型組織,要求每位學員不僅是學習者,也是教導者,教導者要鼓勵並聆聽學習者提出的意見,要坦誠討論而不是命令服從。如此教與學雙方都能增廣見識、提升視野並創新知。創造與分享知識要靠領導者不斷的教導與學習,要在組織內營造良性教導循環,方能培養出有凝聚力且活力充沛的員工。而學習型組織則對此部分,較為忽略。[參考資料4]
各級學校,其組織的特色就是以「學習」為重心,這使得學習已成為過重的負擔,因此倡議建構「學習型組織」,除了難以凝聚共識外,在私校也容易使教職員生成為被馴服教示的客體;相對地,若在迫切需要進行組織變革的學術組織中,以教職員生為互動的核心,針對所處現況環境之不滿與缺失,重新建構新的發展願景,勇於跳脫既定環境的束縛,將發展眼光先放在檢視構成現在教職員生離心離德的諸般原因,然後重新以教育的本有內涵出發,並用以克除諸端悖離教育意義的做法和手段,進而倡議建構「教導型組織」自然是帖良方。
近年來,開南大學不僅在教務、學務、總務等事務上的走向,正是反映我國私校處處以招生為念却反而忘記教育本質的集中現象;更甚者,開南大學假提昇學術研究為名,定有「三年條款」、「六年條款」來宰制老師,如果老師不配合校務或聽從行政指示,就用這些違法的條款來逼老師就範,但如果你願意擔任替學校招生、保證將學生拉入學的招生老師,那就可以享受不必研究也不會擔心被迫離職的待遇。像這樣的學校,處處不考慮在學學生的受教權,諸如將獎學金減少、課程用大班節省費用、選課空間狹小、住宿費要一次預繳一年…等,反而要老師用各種美麗口號去把不知情的高中生誘入這樣的校園,怎是符合教育本質的學校呢?相對地,對老師既不尊重專業的開課空間、又輕易否定老師多元研究的成果、將老師作為招生的工具而不是擔任教化學生的寶藏,如此的學校,又怎麼能夠得到教師與教育界的好評呢?
當前,放眼國內各公私立大學,開南大學最為欠缺的不是學生,她現在有近萬名的在校生,少的也不是優質的教師,她的師資結構與研究能力仍為各校水準以上;這些都有客觀的資料與學術界的評價。然而,開南大學最為欠缺的是提供教育良心得以孕育成長的制度與環境,欠缺的是有教育良心和教育願景的校務領導人才,欠缺的是尊師重道與重視多元發展的校園風氣,欠缺的是檢討校園離心離德原因成形的謙沖思維,欠缺的是放棄向外人遮掩真相、吹噓膨脹等積習的勇氣。
開南大學需要組織變革,不是由上而下的組織推動,因為既有權力的擁有者正是開南組織變革和重拾教育本質的主要障礙之一;而是要每個老師重拾投身教育之初衷,回到校園、回到班上,在面對自己的同事與自己的學生時,勇於批判與檢討現在校園所積存的各項弊病,以教育理念與教育良心作為重新凝合全體教職員生、對抗惡質行政領導的主要媒介,具體建構「教導型組織」,才是開南大學向上提昇的不二法門。如果不此之圖的話,開南大學就會逐步陷入集體沈淪,一步一步地遠離教育本質而成為販賣文憑的學店。如此一來,就算沒有少子化的生存競爭威脅,也會被自己異化為穿戴「學校」外衣的「黑心工廠」,而最後走向被社會拋棄的道路。屆時,現在的校務領導人將可好好享用其從現有學費所撈夠的豐厚薪資,而教職員工將再無所依附的工作場域,更別提那些拿到畢業證書的校友們,因為他們的文憑是來自於「歷史上」曾經存在的所謂「大學」,後人恐將無法辨視這些「歷史名詞」的存在意義──少了教育的內涵,文憑也就失其存在的價值。
1. 郭慶發, 2010, 校長專業成長與教導策略研究:以營造組織良性教導循環的校園為例, 2010年兩岸三地校長學學術研討會, pp.D3-1~23.
2. 彼得.聖吉著, 郭進隆, 齊若蘭譯, 2010, 第五項修練:學習型組織的藝術與實務 (THE FIFTH DISCIPLINE:The Art and Practice of the Learning Organization), 天下文化.
3. 諾爾.提區, 南西.卡德威著, 邱如美譯, 2004, 教導型組織:奧林匹克級的雙螺旋領導 (The Cycle of Leadership: How great leaders teach their companies to win), 天下雜誌.
4. 學習型組織與教導型組織的異同,
http://avon1968.spaces.live.com/blog/cns!C1C033A94C7C13B5!190.entry
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開南大學需要組織變革
阿凡達 100年1月15日
九0年代以來,因受到經濟社會變遷、全球經濟不景氣、金融風暴衝擊等因素,企業界處於困頓動盪的情境。為因應此一變局,在組織變革中,許多組織型態的倡議甚囂塵上,諸如:學習型組織(Learning Organization)、網狀組織(Web Organization)、加速度組織(Accelerating Organization)、教導型組織(Teaching Organization)、虛擬團隊組織(Virtual Team Organization)。這些組織變革的提出,不外乎是要帶動企業的革新發展,轉變經營模式,創造企業的奇蹟。[參考資料1]
在過去的十年間,以學習型組織最被廣為運用,企業主投下龐大資金,期待所有成員,人人因而樂於學習、持續學習,營造全面學習的組織氛圍。如今回頭審視,那是一個曲高和寡的偉大理念,固然激起了組織學習的意願,但如果沒有獲得有效且準確的學習素材及妥適的人士教導,學習者一旦誤入歧途,後果不堪設想。換言之,學習者如果以錯誤的認知為前提,在一開始就走錯了方向,那麼學習者在企業或官僚組織有意識地建構異化與馴服的制度過程中,學習者將被教示馴化而引入一個放棄自我的過程中,最後,儘管學習者積極地學習,最後仍將難避免成為企業組織奴化的循環系統中,進而讓企業組織與外在激烈的競爭環境脫節而誤判情勢,終而仍難以避免遭逢被淘汰的命運。相對於此,目前,教導型組織正博得大家的青睞。
學習型組織,係1990年由管理大師彼得‧聖吉(Peter Senge)所提出[參考資料2],利用五項修錬,即系統思考、自我超越、心智模式、共創願景、團隊學習等以達成學習型組織之目的。而1997年,領導力管理大師諾爾‧提區(Noel Tichy)提出「教導型組織」[參考資料3],是建立人人學習、個個教導的「良性教導循環」,是雙向交互學習的組織。將「學習型組織」五項修錬之順序改變為共創願景、團隊學習、改變心智模式、系統思考較能達成目的。另教導型組織,要求每位學員不僅是學習者,也是教導者,教導者要鼓勵並聆聽學習者提出的意見,要坦誠討論而不是命令服從。如此教與學雙方都能增廣見識、提升視野並創新知。創造與分享知識要靠領導者不斷的教導與學習,要在組織內營造良性教導循環,方能培養出有凝聚力且活力充沛的員工。而學習型組織則對此部分,較為忽略。[參考資料4]
各級學校,其組織的特色就是以「學習」為重心,這使得學習已成為過重的負擔,因此倡議建構「學習型組織」,除了難以凝聚共識外,在私校也容易使教職員生成為被馴服教示的客體;相對地,若在迫切需要進行組織變革的學術組織中,以教職員生為互動的核心,針對所處現況環境之不滿與缺失,重新建構新的發展願景,勇於跳脫既定環境的束縛,將發展眼光先放在檢視構成現在教職員生離心離德的諸般原因,然後重新以教育的本有內涵出發,並用以克除諸端悖離教育意義的做法和手段,進而倡議建構「教導型組織」自然是帖良方。
近年來,開南大學不僅在教務、學務、總務等事務上的走向,正是反映我國私校處處以招生為念却反而忘記教育本質的集中現象;更甚者,開南大學假提昇學術研究為名,定有「三年條款」、「六年條款」來宰制老師,如果老師不配合校務或聽從行政指示,就用這些違法的條款來逼老師就範,但如果你願意擔任替學校招生、保證將學生拉入學的招生老師,那就可以享受不必研究也不會擔心被迫離職的待遇。像這樣的學校,處處不考慮在學學生的受教權,諸如將獎學金減少、課程用大班節省費用、選課空間狹小、住宿費要一次預繳一年…等,反而要老師用各種美麗口號去把不知情的高中生誘入這樣的校園,怎是符合教育本質的學校呢?相對地,對老師既不尊重專業的開課空間、又輕易否定老師多元研究的成果、將老師作為招生的工具而不是擔任教化學生的寶藏,如此的學校,又怎麼能夠得到教師與教育界的好評呢?
當前,放眼國內各公私立大學,開南大學最為欠缺的不是學生,她現在有近萬名的在校生,少的也不是優質的教師,她的師資結構與研究能力仍為各校水準以上;這些都有客觀的資料與學術界的評價。然而,開南大學最為欠缺的是提供教育良心得以孕育成長的制度與環境,欠缺的是有教育良心和教育願景的校務領導人才,欠缺的是尊師重道與重視多元發展的校園風氣,欠缺的是檢討校園離心離德原因成形的謙沖思維,欠缺的是放棄向外人遮掩真相、吹噓膨脹等積習的勇氣。
開南大學需要組織變革,不是由上而下的組織推動,因為既有權力的擁有者正是開南組織變革和重拾教育本質的主要障礙之一;而是要每個老師重拾投身教育之初衷,回到校園、回到班上,在面對自己的同事與自己的學生時,勇於批判與檢討現在校園所積存的各項弊病,以教育理念與教育良心作為重新凝合全體教職員生、對抗惡質行政領導的主要媒介,具體建構「教導型組織」,才是開南大學向上提昇的不二法門。如果不此之圖的話,開南大學就會逐步陷入集體沈淪,一步一步地遠離教育本質而成為販賣文憑的學店。如此一來,就算沒有少子化的生存競爭威脅,也會被自己異化為穿戴「學校」外衣的「黑心工廠」,而最後走向被社會拋棄的道路。屆時,現在的校務領導人將可好好享用其從現有學費所撈夠的豐厚薪資,而教職員工將再無所依附的工作場域,更別提那些拿到畢業證書的校友們,因為他們的文憑是來自於「歷史上」曾經存在的所謂「大學」,後人恐將無法辨視這些「歷史名詞」的存在意義──少了教育的內涵,文憑也就失其存在的價值。
1. 郭慶發, 2010, 校長專業成長與教導策略研究:以營造組織良性教導循環的校園為例, 2010年兩岸三地校長學學術研討會, pp.D3-1~23.
2. 彼得.聖吉著, 郭進隆, 齊若蘭譯, 2010, 第五項修練:學習型組織的藝術與實務 (THE FIFTH DISCIPLINE:The Art and Practice of the Learning Organization), 天下文化.
3. 諾爾.提區, 南西.卡德威著, 邱如美譯, 2004, 教導型組織:奧林匹克級的雙螺旋領導 (The Cycle of Leadership: How great leaders teach their companies to win), 天下雜誌.
4. 學習型組織與教導型組織的異同,
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