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[學生建言] 《有關大學管理的一點建議》
(一位“開南大學學生”投書) 2011-5-6
過去的管理理論大都是以顧客為導向,也就是說,一家公司在經營時,任何大大小小事情都是以顧客為至上。
不過現在管理學界開始有一些不同的理論和觀點了。近代有部分管理理論開始出現所謂的員工導向,員工導向的內涵就是說,如果一家公司對員工好的話,則員工自然而然就會對顧客好,且在工作上也會盡心盡力,而一旦員工對顧客的服務態度良好,則整家公司的業績和聲譽自然而然也會變好。
反過來說,如果一家公司只想著要吸引顧客上門,卻沒把焦點放在員工身上,甚至對員工很不好的話,則員工的心情不佳,也就不會有熱忱想工作,員工們對顧客的態度也會變得比較差,如此整間公司的整體運作效率自然而然就會往下掉。
同理可知,如果一間大學只會拼命的在弄招生,但對待學校的教職員卻很差,如此一來,學校的老師們自然而然也不會有心去認真教書。這樣的學校,不管再怎麼拚招生,最終也唯有應驗那個 "X 年後將倒閉" 的 "自我實現預言".
如果同樣的一間學校,可以轉過來,對教職員好,多為他們著想,多重視他們的權益的話,則那些老師們必定自然而然會用最大的努力和熱誠教書,如此一來整個學校的素質和名聲必然會慢慢提高,那麼到時候還會愁招不到學生嗎?
一點心中的想法,希望台灣目前面臨少子化危機的大學管理者們能夠好好思考這個問題。
(編按︰投書者為開南大學商學院碩士班畢業生。)
(一位“開南大學學生”投書) 2011-5-6
過去的管理理論大都是以顧客為導向,也就是說,一家公司在經營時,任何大大小小事情都是以顧客為至上。
不過現在管理學界開始有一些不同的理論和觀點了。近代有部分管理理論開始出現所謂的員工導向,員工導向的內涵就是說,如果一家公司對員工好的話,則員工自然而然就會對顧客好,且在工作上也會盡心盡力,而一旦員工對顧客的服務態度良好,則整家公司的業績和聲譽自然而然也會變好。
反過來說,如果一家公司只想著要吸引顧客上門,卻沒把焦點放在員工身上,甚至對員工很不好的話,則員工的心情不佳,也就不會有熱忱想工作,員工們對顧客的態度也會變得比較差,如此整間公司的整體運作效率自然而然就會往下掉。
同理可知,如果一間大學只會拼命的在弄招生,但對待學校的教職員卻很差,如此一來,學校的老師們自然而然也不會有心去認真教書。這樣的學校,不管再怎麼拚招生,最終也唯有應驗那個 "X 年後將倒閉" 的 "自我實現預言".
如果同樣的一間學校,可以轉過來,對教職員好,多為他們著想,多重視他們的權益的話,則那些老師們必定自然而然會用最大的努力和熱誠教書,如此一來整個學校的素質和名聲必然會慢慢提高,那麼到時候還會愁招不到學生嗎?
一點心中的想法,希望台灣目前面臨少子化危機的大學管理者們能夠好好思考這個問題。
(編按︰投書者為開南大學商學院碩士班畢業生。)
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[文章推薦] - - 「好讀,黃河渡」
《如何提升員工的工作熱誠》 - - 黃河 黃河 (作家,海軍上校 退伍) (2007-2-16)
最近閱讀日本經營之神松下幸之助寫的文章,兩段內容令我頗為訝異。 甲公司待遇高、福利好、員工從不加班;乙公司待遇低、福利差、員工經常加班。表面上看,甲公司員工的工作熱誠必然高過乙公司。然而,結果卻剛好相反,甲公司員工離職率高,日常工作抱怨連連;乙公司員工卻充滿熱誠,不僅做事全心全力,而且無論做什麼工作都不太抱怨。而原因呢?就因為乙公司經常教育員工,對他們說明公司未來的計畫和方向。 實在令人難以相信!「未來的計畫和方向」不是在畫餅充饑嗎?哪能夠抵得過現實又立即的薪水和福利? 第二個故事是九○年代日本泡沫經濟崩潰,許多受到衝擊的公司採取留職停薪的應變措施。閒居在家的員工終日無所事事,冷眼旁觀的妻子忍不住責道:「你們公司遭遇這麼大的危機,你卻每天像沒事一樣待在家裡 ,我真為你感到羞恥。」受到批評的丈夫想想也對,於是相互連絡同事,約定一起回到公司,大家挽起袖子幫 忙打掃清潔,不管是掃地、拖地,或是修剪花木,全都是自願又無酬的付出。 日本人對公司的忠誠我早有所聞。看到這個故事,仍讓我對他們發出由衷的欽佩。試想一下,如果你任職的公司要求某些員工留職停薪,有多少人能夠像日本人那般付出? 忍不住我開始好奇,是什麼原因能夠如此凝聚日本的員工? 看過一些文章,多半把原因歸因於日本公司的「終生僱用制」。也就是一旦從學校畢業,日本人幾乎終生只為一家公司服務終生僱用制能夠發揮那麼大的效果? 巧合的是,同一時間我也在為公司新進員工的訓練而努力(其實一點也不巧合,就是因為參與訓練才研讀相關的書籍),不單教導他們生活禮儀,更試圖灌輸他們忠於公司、熱愛工作的信念。參考各種的例證、學理後我左思右想,終於讓我想通終生僱用的好處。 試想,假如你是剛從學校畢業的社會新鮮人,即將進入的公司是你自認終生不會離開,也永遠不會倒閉的事業體。首先,你應明白過去二十多年你只經歷過家庭與學校生活,接下來三、四十,甚至五十年,你將服務於同一家公司有了這項認知,你就會產生以下三個體認: 一、心胸會開闊,眼光會看遠 因為是終生的事業,你的眼光自然會看得更廣、更遠,對於一時的不悅與不順,也會採取較開闊的胸懷。畢竟,「一時」如何和「終生」相比? 為什麼要這麼說?根據蓋洛普調查指出,百分之六十五離職的員工只 是想離開自己的上司。或許上司行事作風卑劣,也或許只是單純的個性不合。除非你們公司的人事是一灘死水 -- 無論在公司服務多久,他永遠都是你的直屬上司;否則,幾個月或一、兩年終究要調動(不是你調,就是他調),這一、兩年的不快,如何和後面的三、四十年相提並論? 由於是終生事業,一時的不順不值得過度計較,而應把眼光放在「這家公司有什麼未來、你在公司有什麼前途」的長遠考量。也因此,員工不會過度計較當下的薪資與福利,而會把眼光放在更遠的未來。 只要心裡存有希望,耐性與毅力便會增強;只要看得到未來,就不會計較現在。單是用薪資、福利吸引員工的公司,員工眼中只看得到薪資和福利,也就會跟你斤斤計較薪資和福利。 身為公司的負責人要經常教育員工,清楚地告訴他們公司未來的計畫與方向,讓員工感覺你是一個有理想、有計畫、有未來、有前途的老闆,他們就會死心塌地跟著你。 二、公司是除了學校和家庭之外,和他一生關係最大的團體 對於初出校門的社會新鮮人,截至當下,他們在家庭待了多久?又在學校待了多久? 加起來不就只有二十多年嗎? 可是未來他將要在公司待多久呢? 這麼說來,公司不就是學校和家庭之外,對他影響最大、最久的團體? 或更正確地說,除了他自己的「私人家庭」,公司將會是他一生之中最重要的「大家庭」。如果能認清公司的重要性,自然而然,他會把公司的興衰看成自己的興衰 -- 公司業績成長,他會高興;業績衰退,他會憂心。 再進一步昇華,他會把公司的事業當成自己的事業。 能當成自己的事業,員工就會無私無我地付出。例如自己開一家店,一定會憂心客人不上門、擔心貨物品質不好、在意店裡不清潔。每個人都是自私的,直接關係到自己的利害,就會格外的付出與努力。 一旦能把公司的事業當成自己的 事業,公司就好像自己開的店一樣,即使留職停薪,也會關心公司清不清潔、花草樹木是否修剪整齊。 三、公司同仁是除了家人之外,和他最親密的朋友 如果能認清第二點,第三點就順理成章。 什麼是最親密的朋友 -- 彼此接觸最頻繁、相互之間的影響最大 -- 想到這前提,同仁之間就會更審慎地互動。交情好的感情會更融洽;如果不對盤,心裡的耐性也會增強。 換言之,終生僱用遠比短期僱用公司的同仁要更加的團結合作。 既然終生僱用有這麼多的優點,國內的公司為什麼不推動呢? 想來想去有兩個難處。第一,對員工來講,中國人普遍存有「寧為雞首,不為牛後」的自我思想;第二,對老闆來講,想要終生僱用首先是自己不能倒閉,甚至不能大量裁員,也就是要能永續、越來越大地經營下去 - - 這是容易的嗎? ========================================== 從A+到零分 EMBA雜誌 編輯部/文 (EMBA雜誌第301期(2011年9月出版)) 美國電子產品連鎖店"電路城"(Circuit City)創立於1949年,一開始只是一家賣電視的小店。1972年,公司推出創新的大型賣場模式,一路成長到2000年的顛峰期,當時名列財星五百大企業,總共有六百多家分店。前年初,電路城關門大吉,公司的三萬四千名員工全部失去工作,六十年的輝煌,一夕之間化為泡影。 美國電子產品連鎖店電路城(Circuit City)創立於1949年,一開始只是一家賣電視的小店。1949年,公司推出創新的大型賣場模式,一路成長到2000年的顛峰期,當時名列財星五百大企業,總共有六百多家分店。 前年初,電路城關門大吉,公司的三萬四千名員工全部失去工作,六十年的輝煌,一夕之間化為泡影。 沃夫(Tom Wulf)在電路城擔任高階主管二十四年,在大量訪談公司以前的同事後,去年底他完成了一部紀錄片,探討電路城的盛衰。日前他於訓練雜誌(Training)上,以「從A到A+到零分」為題,分析名列2001年柯林斯(Jim Collins)暢銷書「從A到A+」名單的電路城,何以急速從非常成功,淪落到一敗塗地。 他分析拖垮公司的三個主因為: 主因一:過度自滿。 1980到1990的十年間,電路城是紐約股市表現第一的公司,因而變得太過自信,不在意對手。 1990年有一家小型的連鎖零售商"百思買"(Best Buy)出現。跟電路城不一樣,百思買的店員薪資不採佣金制。顧客似乎比較喜歡那樣沒有壓力的購物環境,而且百思買的電腦遊戲和音樂產品的選擇多更多。 公司沒有回應百思買的挑戰。當時公司大多數高階主管都分心在無關的副業子公司上,不覺得電子商品賣場的事業需要擔心。結果,百思買如入無人之境,一步一步往前走。1998年,百思買營收首度超越電路城,從此之後再也沒有輸過。 主因二:決策過程品質不佳。 年營收被百思買(Best Buy)趕過,公司突然掉到了第二名,這個時候才急著採取各種改變。可惜的是,試圖力挽狂瀾的做法,都沒有事先測試可行性。例如,2000年,公司模仿百思買,減少一直以來的主力商品大型家電,以留出店面空間給電腦,結果把習慣來公司買大型家電的顧客硬是推出店門。其實,公司可以先選一些店面進行測試,很容易就知道這個策略行不行得通。 之後,電路城縮減一流的員工訓練、裁員四千人等,也都是沒有深思熟慮的決定,造成員工士氣下滑,顧客的購物經驗也跟著下滑。 主因三:看重股東更甚於顧客與員工。 眼看股價節節下降,公司一度花了九億二千萬美元買回股票,這些錢原本可以投資在訓練員工或整修老舊的店面,搶回競爭力上。 2007年,為了節省支出,"電路城"還鬧出了一個公關大災難。公司開除了三千四百名店員,原因是他們的薪資高於業界平均。之後公司再對這些失業員工喊話,希望以更低的薪資再僱回他們。走到這個時候,員工的士氣已經兵敗如山倒。 ======================================================================== |