本網頁位置:留言>
桃園縣 開南大學 阿凡達論壇經典
* 阿凡達開南論壇(三)
論開南大學2004至2010年的人心向背:以三年條款為例
開南教師聯盟 阿凡達 2010/12/02
本文的主旨係扼要論述開南大學2004至2010年的人心向背。為了讓論述儘可能保持公正清明,以追求開南大學做為學術思想自由殿堂之公共利益,不輕易涉入特定關係人的情緒,本文以字母代號K大表記開南大學,也以字母代號表記關係人。
一、「開創期」與「離心期」
K大於2000年正式招生,2000至2004年6月為「拓荒期」,本文不探討。2004年7月至2010年K大董事長由H擔任,期間主要由兩位校長主政。2004至2007初春主要由M主政,2007春末起至今由G主政。M校長主政的2006年,學生人數由約四千多人大幅成長至九千人,並通過教育部評鑑,K大由管理學院正式升格為「大學」,新建四棟主建築,大開大合,開創力十足,可以稱為「開創期」,一般評論顯示當時K大的整體教師向心力比其他大學好。惟M校長的口德私德有瑕疵,在升格大學之後,也許因為志得意滿而變本加厲,以致2007年3月7日發生壹週刊爆料事件而辭職。
2007春末起由G校長主政,學生人數保持在九千人。按理開南有機會由「開創期」進入「發展期」,紮穩大學根基。但是一般評論顯示開南整體的教師向心力比其他大學差,G校長的治理能力「不得人心」,校內教師「離心離德」,外籍教授給G校長的評語為「wet lettuce(濕的生菜沙拉)」,亦即「爛掉了」,這段期間大約可評價為「離心期」。K大教師於2010年被迫組成教師聯盟抗議,第一階段教師聯盟仍然給予G校長機會,進行合作改革,但是這項合作到10月底時,教師聯盟內部幾乎沒有人願意再相信G校長,其人格信用瀕臨破產。
「達賴喇嘛」與「大國崛起」一再顯示的經驗:任何領導者必須獲得人民的信任與支持,否則終將走向衰亡。信任與支持的指標之一是如果抽離領導者的「角色權力」,人民還懷念他支持他,代表他是以「人」的身份對待人民,而非以「角色權力」,這是達賴喇嘛的智慧。
G校長現在剩下的是角色權力。G校長若以K大整體公共利益為優先,理應主動辭職了,人們尚會懷念他尊敬他。G校長「不得人心」,任命G校長的H董事長,當然也要負責,人們對G校長的不滿,必然轉到H董事長。但由於H董事長任命過兩位校長,一般評論認為一位向心力好,一位向心力差,因此主要的問題還是在於G校長的施政。
二、一年更動「三年條款」五次,引起「無能又無德」的質疑
到底怎麼回事呢?G校長「不得人心」的原因很多,牽涉到三年多來,校園內廣泛的反應經驗,可謂罄竹難書。此處僅以剝奪人們工作權(不續聘)的所謂「三年條款」為例加以說明。
2004.09.22第18次K大校務會議通過「教師聘任待遇服務辦法」修正為「三年未發表學術期刊論文者,不予續聘」(獲政府相關機構委託研究者視同發表論文)。按大學教師本應具有研究專長與成果無可厚非,但是這個條款太過於形式主義,昧於學術創新的真正經驗,有以下三個缺點:第一,以「資本主義精神」與「中國宗教」巨著聞名於世的德國學者韋伯,曾因健康因素三年以上無法創作,德國大學慧眼識英雄仍保持他的教職,也保住一位讓德國揚名於世的「五星級」大師。第二,日本學術界對於發表很多,但沒有重量級著作的人,基本上是看不起的,一位學者可能三年以上沒有著作,但只要有一本重量級著作,沒有人敢看不起他,這才是真正的學術。第三,就人文學術領域而言,全球的慣例是以「專著」形式出版,並非以「學術期刊」形式出版,強迫以「學術期刊」形式出版是所謂「中國人的大缺點:形式主義」。
G校長2007到任後,從2008.6.11第38次校務會議起,到2009.6.10第42次校務會議,短短一年內,竟然連續更動所謂「三年條款」的內容五次,一次比一次嚴峻,由於三年條款牽涉嚴重的不續聘(工作權)問題,自然引起人們對於G校長的質疑。這牽涉到至少六個基本問題:
1.一年更動重大條款五次,合乎校內規定嗎?
2.這麼頻繁的更動,是否校內教師都被清楚告知了呢?
3.更動的內容真的有利於K大的發展嗎?
4.這些更動是否暗藏G校長進行中的校內權力爭奪呢?
5.更動的執行是否遵守「法律不朔既往原則」呢?
6.更動的執行是否遵守教師與學校的「基本法律關係」呢?
由於這六個問題都引起很大的爭議,因此一般評論不得不懷疑G校長的隱藏動機是「奪權」而非真正為了「學術」,而且其「奪權」所表現的治理能力令人引起「是否既無能又無德?」的質疑。說明如下:
1.按K大「校務會議設置規章」第9條「本會決議事項,除依政府法令必須配合修訂者外,一年內若擬修訂,均視為重大事項。」「本會重大事項之議決,應經出席人員三分之二以上之同意;重大事項之認定,需經出席人員二分之一以上之同意。」所謂「三年條款」內容,一年在校務會議更動條款五次,因此每次更動都是所謂的「重大事項」,既然是「重大事項」,有通過重大事項「程序」的會議紀錄嗎?答案是「沒有」,因此G校長主政的三年條款不合乎校內規定。既不合乎規定,根本不能執行。
2.事關「重大事項」變革,但校內教師並未被清楚告知。即便被清楚告知,一年頻繁更動五次,大概大家都眼花撩亂了。
3.這些更動不利於K大的發展。按K大在「少子化」的大環境下,生存關鍵之一是能夠就地招生,能夠研究與解決當地的問題,強化與在地的關係。原來的2004三年條款承認在地政府的研究案,G校長將之取消,只承認「中央政府的研究案」,不利於在地關係的發展。原來的2004條款承認在地的學術期刊,G校長將之取消,只承認「中央級與外國的學術期刊」,甚至關閉K大本身已有口碑的學術期刊,不利於在地學術紮根。原來的2004三年條款是「三年評審一次」,G校長將之取消,改為「連續性每年評審」,勞師動眾,「相煎何太急」,破壞教師與學校之間的信任關係,破壞教師向心力,而每位教師事實上是學校招生的最佳推銷者。
4.普遍的評論是G校長要排除「舊人」,引進自己的「新人」。
5.未遵守「法律不朔既往原則」,遇到自己人則呈現雙重標準(相關事項如G校長經常以別人的專長不合來進行權力鬥爭,但G校長自己卻任命專長不合的親信接任院長,以鞏固權力)
6.不遵守教師與學校之間的「基本法律關係」。教師受聘於學校所建立的基本法律關係,一再受到破壞,受侵害者必然被迫訴訟,引起很多法律官司。
最後G校長所更動的三年條款「比國立大學還嚴苛而且沒有緩衝期(台大沒有三年條款,評估教授時也有緩衝期)」,但是G校長往往說K大三年條款很寬鬆,有個後門,只要有中央政府研究案即可。問題在於爭取中央政府案必須與中央政府「有關係」,等於是鼓勵大家「搞關係,走後門」,無利於K大的學術紮根。
至於所謂「六年條款」,強迫一位研究者,必須於六年內完成升等,對於「升等受制於人(K大不像其他大學,可以自己決定升等)」,必須報教育部,由其他大學來決定K大教授的升等,這一點更是不利於K大的發展,早該完全廢除。
根據上述分析,既然三年條款的頻繁修訂違反校規,合理與單純的解決辦法就是回歸2004三年條款的基本模式,強化在地關係與在地學術紮根。
================================================
開南大學 教職資訊網
http://knuta.weebly.com/index.html
=====================================================================
論開南大學2004至2010年的人心向背:以三年條款為例
開南教師聯盟 阿凡達 2010/12/02
本文的主旨係扼要論述開南大學2004至2010年的人心向背。為了讓論述儘可能保持公正清明,以追求開南大學做為學術思想自由殿堂之公共利益,不輕易涉入特定關係人的情緒,本文以字母代號K大表記開南大學,也以字母代號表記關係人。
一、「開創期」與「離心期」
K大於2000年正式招生,2000至2004年6月為「拓荒期」,本文不探討。2004年7月至2010年K大董事長由H擔任,期間主要由兩位校長主政。2004至2007初春主要由M主政,2007春末起至今由G主政。M校長主政的2006年,學生人數由約四千多人大幅成長至九千人,並通過教育部評鑑,K大由管理學院正式升格為「大學」,新建四棟主建築,大開大合,開創力十足,可以稱為「開創期」,一般評論顯示當時K大的整體教師向心力比其他大學好。惟M校長的口德私德有瑕疵,在升格大學之後,也許因為志得意滿而變本加厲,以致2007年3月7日發生壹週刊爆料事件而辭職。
2007春末起由G校長主政,學生人數保持在九千人。按理開南有機會由「開創期」進入「發展期」,紮穩大學根基。但是一般評論顯示開南整體的教師向心力比其他大學差,G校長的治理能力「不得人心」,校內教師「離心離德」,外籍教授給G校長的評語為「wet lettuce(濕的生菜沙拉)」,亦即「爛掉了」,這段期間大約可評價為「離心期」。K大教師於2010年被迫組成教師聯盟抗議,第一階段教師聯盟仍然給予G校長機會,進行合作改革,但是這項合作到10月底時,教師聯盟內部幾乎沒有人願意再相信G校長,其人格信用瀕臨破產。
「達賴喇嘛」與「大國崛起」一再顯示的經驗:任何領導者必須獲得人民的信任與支持,否則終將走向衰亡。信任與支持的指標之一是如果抽離領導者的「角色權力」,人民還懷念他支持他,代表他是以「人」的身份對待人民,而非以「角色權力」,這是達賴喇嘛的智慧。
G校長現在剩下的是角色權力。G校長若以K大整體公共利益為優先,理應主動辭職了,人們尚會懷念他尊敬他。G校長「不得人心」,任命G校長的H董事長,當然也要負責,人們對G校長的不滿,必然轉到H董事長。但由於H董事長任命過兩位校長,一般評論認為一位向心力好,一位向心力差,因此主要的問題還是在於G校長的施政。
二、一年更動「三年條款」五次,引起「無能又無德」的質疑
到底怎麼回事呢?G校長「不得人心」的原因很多,牽涉到三年多來,校園內廣泛的反應經驗,可謂罄竹難書。此處僅以剝奪人們工作權(不續聘)的所謂「三年條款」為例加以說明。
2004.09.22第18次K大校務會議通過「教師聘任待遇服務辦法」修正為「三年未發表學術期刊論文者,不予續聘」(獲政府相關機構委託研究者視同發表論文)。按大學教師本應具有研究專長與成果無可厚非,但是這個條款太過於形式主義,昧於學術創新的真正經驗,有以下三個缺點:第一,以「資本主義精神」與「中國宗教」巨著聞名於世的德國學者韋伯,曾因健康因素三年以上無法創作,德國大學慧眼識英雄仍保持他的教職,也保住一位讓德國揚名於世的「五星級」大師。第二,日本學術界對於發表很多,但沒有重量級著作的人,基本上是看不起的,一位學者可能三年以上沒有著作,但只要有一本重量級著作,沒有人敢看不起他,這才是真正的學術。第三,就人文學術領域而言,全球的慣例是以「專著」形式出版,並非以「學術期刊」形式出版,強迫以「學術期刊」形式出版是所謂「中國人的大缺點:形式主義」。
G校長2007到任後,從2008.6.11第38次校務會議起,到2009.6.10第42次校務會議,短短一年內,竟然連續更動所謂「三年條款」的內容五次,一次比一次嚴峻,由於三年條款牽涉嚴重的不續聘(工作權)問題,自然引起人們對於G校長的質疑。這牽涉到至少六個基本問題:
1.一年更動重大條款五次,合乎校內規定嗎?
2.這麼頻繁的更動,是否校內教師都被清楚告知了呢?
3.更動的內容真的有利於K大的發展嗎?
4.這些更動是否暗藏G校長進行中的校內權力爭奪呢?
5.更動的執行是否遵守「法律不朔既往原則」呢?
6.更動的執行是否遵守教師與學校的「基本法律關係」呢?
由於這六個問題都引起很大的爭議,因此一般評論不得不懷疑G校長的隱藏動機是「奪權」而非真正為了「學術」,而且其「奪權」所表現的治理能力令人引起「是否既無能又無德?」的質疑。說明如下:
1.按K大「校務會議設置規章」第9條「本會決議事項,除依政府法令必須配合修訂者外,一年內若擬修訂,均視為重大事項。」「本會重大事項之議決,應經出席人員三分之二以上之同意;重大事項之認定,需經出席人員二分之一以上之同意。」所謂「三年條款」內容,一年在校務會議更動條款五次,因此每次更動都是所謂的「重大事項」,既然是「重大事項」,有通過重大事項「程序」的會議紀錄嗎?答案是「沒有」,因此G校長主政的三年條款不合乎校內規定。既不合乎規定,根本不能執行。
2.事關「重大事項」變革,但校內教師並未被清楚告知。即便被清楚告知,一年頻繁更動五次,大概大家都眼花撩亂了。
3.這些更動不利於K大的發展。按K大在「少子化」的大環境下,生存關鍵之一是能夠就地招生,能夠研究與解決當地的問題,強化與在地的關係。原來的2004三年條款承認在地政府的研究案,G校長將之取消,只承認「中央政府的研究案」,不利於在地關係的發展。原來的2004條款承認在地的學術期刊,G校長將之取消,只承認「中央級與外國的學術期刊」,甚至關閉K大本身已有口碑的學術期刊,不利於在地學術紮根。原來的2004三年條款是「三年評審一次」,G校長將之取消,改為「連續性每年評審」,勞師動眾,「相煎何太急」,破壞教師與學校之間的信任關係,破壞教師向心力,而每位教師事實上是學校招生的最佳推銷者。
4.普遍的評論是G校長要排除「舊人」,引進自己的「新人」。
5.未遵守「法律不朔既往原則」,遇到自己人則呈現雙重標準(相關事項如G校長經常以別人的專長不合來進行權力鬥爭,但G校長自己卻任命專長不合的親信接任院長,以鞏固權力)
6.不遵守教師與學校之間的「基本法律關係」。教師受聘於學校所建立的基本法律關係,一再受到破壞,受侵害者必然被迫訴訟,引起很多法律官司。
最後G校長所更動的三年條款「比國立大學還嚴苛而且沒有緩衝期(台大沒有三年條款,評估教授時也有緩衝期)」,但是G校長往往說K大三年條款很寬鬆,有個後門,只要有中央政府研究案即可。問題在於爭取中央政府案必須與中央政府「有關係」,等於是鼓勵大家「搞關係,走後門」,無利於K大的學術紮根。
至於所謂「六年條款」,強迫一位研究者,必須於六年內完成升等,對於「升等受制於人(K大不像其他大學,可以自己決定升等)」,必須報教育部,由其他大學來決定K大教授的升等,這一點更是不利於K大的發展,早該完全廢除。
根據上述分析,既然三年條款的頻繁修訂違反校規,合理與單純的解決辦法就是回歸2004三年條款的基本模式,強化在地關係與在地學術紮根。
================================================
開南大學 教職資訊網
http://knuta.weebly.com/index.html
=====================================================================
[ 網友回覆 ]
高安邦自政大教授職位退休後,擔任開南大學校長,高安邦作為一位校長與組織管理者,其民心喪失之處是顯而易見(如上文),其管理機制是短線策略(唯招生不遺餘力),其溝通雅量是幾乎沒有(例如直接下令行文給全校老師規定每科當率不得超過10%!),其評鑑成績是吊火車尾(例如開南大學系所評鑑通過率只有53%!),其辦學績效是每下愈況(同前),其待人作風是令人皺眉,其慣用手法是法律途徑(例如大學校長竟然控告學生在網頁留言侮辱,EQ淪落至此),其憾人政績是人心盡失(如上文),普遍評論是G校長要排除舊人,引進自己的新人(如上文)。在開南大學擔任過教師者都是最好的見證者,幾年來有許多教師已經主動離開開南,曾經有人發現開南大學教師的求職履歷表在各個學校滿天飛。如人飲水冷暖自知,天下事無奇不有,感謝貴網站能為這些歷史留下完整記錄,現代網路多媒體的力量無遠弗屆,資訊更透明。但需要補充的是,開南大學所採取的辦學管理策略的真正主導者與藏鏡人是董事長黃政哲,他是營造公司包工程的生意人出身,一語道破。其實,董事長專政這也是台灣各私立大專院校的常態,貴網站資訊已經描述的十分詳細清楚。
================================================================
[ 演講影片] 成功企業家 王品集團 董事長 戴勝益
(一杯水的故事,傳授管理學問與技巧。一針見血,一語道破。)
|